如今，RevOps 运动已经超越了一时的风尚定义，进入了大规模采用阶段 —— 它已经成为一股强大的力量。
翻译自 RevOps: Navigating Common Challenges for Consolidated Operation 。
营收运营（RevOps）近年来在业界成为一个热门话题，尤其是在迅速发展的 SaaS 公司内部。
虽然市场运营职能在 90 年代末开始萌芽，但直到 2000 年代中期，有关 RevOps 的承诺以及在市场、销售、客户成功等各项业务中整合 B2B 运营并提供端到端客户体验的价值才真正引起关注。
作为福雷斯特公司销售实践负责人，我在 2016 年的 LinkedIn 上发现不到 300 名营收运营领导者，但这个数字每个月都在翻倍增长，这让我预测未来将会形成强大的 RevOps 运动。这个未来已经来临，今年早些时候，LinkedIn 将营收运营负责人评为其平台上增长最快的职业。然而，实现真正的合并运营模式需要进行超越首席营收官职责的组织全面转型。这可能会带来一些挑战，但一旦克服，就能获得长期的回报。
从以销售为中心的模式转向合并的 RevOps 框架绝非易事，尤其是由于营收运营领导角色尚未完全演变。从本质上讲，RevOps 要求打破壁垒，培养跨职能的合作。尽管敏捷的组织正在引领这一趋势，但已经建立了完善的市场运营职能的大型传统企业可能在重新调整 RevOps 框架方面面临更多挑战。
以下是可能出现障碍的三个领域，以及如何克服它们：
- 组织内部：RevOps 不仅需要销售、市场和客户成功团队的合作，还需要共同的关注点。这些团队的领导往往会犹豫放弃对其运营和资源的控制。但当这些团队孤立地工作时，每个职能都专注于自己的计划，这几乎不可能执行成功的 RevOps 战略。要帮助统一这些团队，从规划过程开始是至关重要的。协调合作性计划将提醒每个职能其在实现整体结果中的重要作用。
- 技术积累与整合：如果没有适当的工具和纪律，进行自下而上的规划以实现自上而下的目标可能会很困难。问题在于，当孤立的运营历史根深蒂固时，这可能意味着市场、销售和客户成功团队都购买了具有重叠功能的自己的技术。这造成了技术解决方案的债务，这些解决方案不仅运行成本昂贵，而且还没有集成，通常需要大量时间和资源来维护和管理。一个统一的解决方案，作为所有与客户互动的职能的以洞察为中心的真实中心，将提供统一的成功视图，对齐的关键绩效指标、目标和共享预期。
- 营收运营领导者的角色：营收运营专业人士的数量每年继续以 1000% 以上的速度增加。然而，这些角色仍然相对较新，大多数营收运营领导者是从销售运营背景中涌现出来的新成员。他们可能缺乏理解和领导市场和客户成功职能所需的技能。无疑，RevOps 职位需求前所未有。但很难确定哪些专业人士正在将自己重新分类到这个角色中，哪些人对角色要求有适当的理解。在寻找高级营收运营领导者时，我建议关注他们的领导和外交经验，以及他们在在营销和销售之间架起桥梁的能力。最后，深入了解他们在成功消除客户成功与其他服务之间摩擦的领域。第二代 RevOps 领导者将是那些早期职业生涯在这些新对齐职能之间流畅过渡的人。
如今，RevOps 运动已经超越了短暂的风尚定义，进入了大规模采用阶段 —— 它已经成为一股强大的力量，这实在让我感到惊讶。随着客户旅程的快速数字化，我之前的预测实现并不令人意外 —— 尽管我不得不承认，在如此短的时间内，RevOps 变得如此显著，我还是有点惊讶！
随着公司转向 RevOps，我们将看到更多内部协调、效率提升和应对不断变化的客户需求的能力。展望未来，RevOps 运动将加速其增长轨迹，并可能专注于框架内的专业职能。新的职位需求将出现，例如战略、规划和奖励负责人。
对于准备转向 RevOps 模式的组织来说，重要的是要理解可能会抵消这种运营转变的常见挑战。营收运营领导者的角色需要具备使所有部门有效合作的技能和知识。这意味着在规划过程中早早地将市场、销售和客户成功对齐在一个目标上，并使它们共同参与其中。
将职能从孤立的技术中转移到统一的平台上将允许更好地访问跨职能资源和数据。随着越来越多的组织继续进行这种有价值的转型，RevOps 的下一个阶段将专注于在职能内部定义专业领域，以进一步优化运营。