译自 ESTABLISHING A PLATFORM ENGINEERING ORGANIZATION 。

在第一部分，我们探讨了平台工程的动机。现在，我们来讨论如何使组织为这一转型做好准备。

要为平台工程铺平道路，建立一个专职的平台团队至关重要。然而对更广泛的组织来说该怎么做呢?我们如何激发大家的热情，让所有人都参与进来？

Dan Grøndahl Glavind 用 CTO 的视角，写了一系列七篇博客来讲述平台工程。

• 第一部分：假如我是 CTO ，我会这样推动平台工程
• 第二部分：建立平台工程组织
• 第三部分：平台团队如何实现远大目标
• 第四部分：平台团队成功的箴言
• 第五部分：引导平台团队树立产品思维
• 第六部分：超越数字，衡量平台团队的成功
• 第七部分：平台团队的沟通、成就和挑战

我们这里不是在开拓未知领域。我们的许多策略都参考了《团队拓扑》一书和 managers.app 中关于团队章程重要性的原则。

平台团队是重点。他们是否认同这个远景？是否全力以赴?是否充满动力去创新，在给定的范围内找到问题？

建立团队章程至关重要。我们的章程可能包括:

• 团队名称：与平台名称不同。代表团队的认同感和精神面貌。
• 目的和价值：不仅限于使命，还要理解团队存在的“why”，以及指导行动的核心价值观。
• 目标：需要与当前阶段的短期目标保持一致，如关键绩效指标/目标成果;也需要与长远愿景保持一致。
• 服务概述：对所管理服务的概述，或者链接到服务目录。
• 运营范围：规定团队可以(和不可以)参与的活动。
• 沟通渠道：例如 Slack，以及理解团队会议和更新的频率和性质。
• 反馈机制：用于建设性和可执行的反馈。

考虑这些基础原则，可以使团队的发展与真正的、自然的需求保持一致，这些需求可能反映出日益增多的不同子领域。

提示：要使团队章程成为实际有用的工具，我推荐看看团队章程模板。

如果我是 CTO ，我的目标是加快产出时间价值，所以不仅要完成任务，也要有作出正确的洞察。

为了把洞察转化为行动，我们需要让团队自主决策并采取行动。当团队有决策自主权时，他们才能迅速行动并交出出色的结果。如果需要不断检查、等待批准，或是过多程式，将会拖慢速度。

目标是让组织拥有可以在自己领域自主决策的团队。正如 Melvin E. Conway 所说：“任何设计系统的组织最终会设计出类似组织沟通方式的系统。”

如果你目前的设置还不够像这样，现在该考虑转向流对齐的团队了。要记住，改变组织可能导致一些架构问题。旧方法和新方法可能会发生冲突，如果不及早解决，会拖延进度。

提示：同一价值流中的团队应保持一致，并按照自己认为合适的方式自我组织。 流连贯的团队不需要始终同步。相反，应有明确的约定规则，如不同软件服务间通过 API 沟通。在《团队拓扑》中，这称为“团队 API”。

当组织转向去中心化、面向团队的结构时，调整中高层管理的角色就很关键。摆脱等级制组织常会精简流程、减少官僚，在某些情况下也减少中层管理需求。

这对经验丰富的中高层管理意味着什么？他们如何适应新格局？

1. 从主管到导师：传统中层管理通常涉及监督、协调和控制。在以团队为中心的世界，管理者角色从监督转向指导和支持，确保团队拥有成功所需的一切。
2. 层级减少：沿用少层级的结构，管理岗位确实会减少。面向团队的核心在于赋予团队自我管理权，这可能使一些传统管理角色无用。
3. 官僚主义消失：这种转变的一个关键原因是等级制往往导致官僚主义、降低效率、扼杀创新。没有过多层级，决策会更快，创新也更多。

1. 提升和培训新技能：这是深入探索自己感兴趣领域的机会，无论是专业技能、项目管理，还是软技能如解决冲突。
2. 担任专家角色：中层管理可以转为专家角色，在自己有丰富经验和知识的领域提供专家建议。
3. 加入团队：不再监督，可以成为团队的积极成员，直接为项目和举措做出贡献。
4. 战略思考：组织始终需要战略思想者。中层可以转向侧重长期规划、业务战略和全局思维的角色。

为何平台工程在这个背景下非常重要？

1. 转型期的明确性：随着等级减少、赋予团队自治权，平台工程为团队提供自我管理所需的清晰度和结构。
2. 冗余减少：平台工程的模块化减少冗余和对管理监督的需要。 3， 风险管理：技术风险可能降低，中层转型战略家可以关注更广泛的组织风险，使整体更有弹性。

向以团队为中心的组织转型，这冲击了中层管理的传统概念。它挑战现状，为中层创造机会。对中层来说，不是害怕过剩或失业，而是抓住变革机遇，适应变化，找到新的有意义方式为组织整体成功贡献力量。

诚恳的对话、培训和清晰的远景，可以让所有相关方平稳务实地完成角色转变。

在平台工程的世界，关键是团结整个组织，向共同目标进发。以下是主要考虑事项:

受《团队拓扑》启发，平台团队是转型的核心。他们对远景的认同、投入和创新决定成功。制定完备的团队章程至关重要，包括团队目的、价值观、目标和运营范围等要素。

对任何 CTO 来说，梦想是能迅速根据正确洞察采取行动。能自主决策和行动的团队就是黄金团队。

理念是拥有自治权的流对齐团队；要记住，改变组织可能导致问题。应预料一段混乱期，但保持开放沟通，以让团队拥有服务和资源所有权的方式工作。

在更强调团队的设置中，中层管理角色正在改变。不再是传统的主管角色，而是导师和指导者。

管理岗位确实可能减少，但这种转变也带来机遇。中层可以重新培训技能，担任专家角色，或成为积极的团队成员。在少层级系统中找到新的创造价值方式，这就是目标。

要了解团队动力和如何在技术驱动的商业环境中有效组织和管理团队，《团队拓扑:组织业务和技术团队实现快速流动》是必读之作。

在《团队拓扑》中，Matthew Skelton 和 Manuel Pais 展现了如何优化团队结构以促进快速产出和创新的新视角。他们探讨了各种组织模式，并介绍可执行的策略来克服常见挑战。

这本书是致力于改善协作、减少瓶颈、加速产值的领导者和团队成员的无价资源。

欲了解如何设置野心目标但仍可实现的目标，可阅读我们博客系列的第三部分。