本文介绍了平台工程、敏捷等方法背后的心理学基础，非常有趣。译自 The Anthropic Sympathy of Platforms 。
大多数企业目前的运营方式正在浪费它们赚取的时间和金钱。通过学习认知心理学和神经科学，我们可以找到更好、更高效的工作方式。
今天普遍被接受的工作惯例源自工业革命和大规模生产的战后时期。这些方法最适合用来处理文书工作的“文件工厂”，而不太适合通过软件解决业务问题这种需要创造力的工作，这一点并不奇怪。
警告:这篇文章有4000多词，是我主题演讲的一个松散转录。如果你已经看过视频，那么阅读这篇文章你不会获得太多新的收获。
- 平台允许自给自足的产品团队，这些团队更具共情心，也更高效；
- 自助平台允许我们转向小批量以特征为基础的工作流程，利用人的“现时偏好”心理；
- 最后期限使人变得不太明智、不太自律和更健忘；
- 持续交付最重要的事物以最简单的方式可以减少技术债务并增加动力；
好了，大胆的陈述就说到这里。让我们正式开始。
许多企业的技术活动被分割成竖井——每一个都由具备特定专业知识的功能团队组成。这些团队通常不坐在一起，而是通过可怕的服务工单系统进行沟通。
通常来说，一个团队的成员会感觉其他团队的人并不真正关心他们遇到的烦恼和问题。为什么会这样呢？他们都是同一家公司的组成部分，所以他们应该团结协作才对...不是吗？
事实上，有一个解释可以说明一个竖井对另一个竖井的问题为何会显得漠不关心。David Eagleman 等人做了一个实验，实验中，对照组的受试者被置于功能性核磁共振成像仪(fMRI)内，该设备可以推断出大脑区域活动随时间的变化。
fMRI 内的受试者观看了一段视频，视频中一个人的手要么被化妆棉轻轻碰触，要么被注射器痛苦地刺伤。受试者在与痛苦和共情相关的神经网络中的活动水平被测量。
这个实验被重复进行了一次；这次受试者在进入扫描仪之前必须表明其宗教信仰。此外，这次视频还标注了被拍打或刺伤的人的宗教身份。
当受试者与那些被伤害的人有相同的宗教身份时，他们展示了更大的共情反应。而当受伤者的宗教身份不同时，受试者的共情反应则更小——甚至比没有使用任何标签时还要小。
这个实验表明，我们对外部群体的关心更少。我们没有那么容易感受到他们的痛苦和挫折。
把思路带回我们在竖井中运作的企业。企业通过这种方式分割员工，正在制造出局内人和局外人：我的团队，你的团队；我的部落，你的部落。由于团队成员不在一起工作，即使看到团队之间的痛苦，他们也不会像在一起工作时那样关心。
值得庆幸的是，我们可以对此做些改变。我们可以不按职能团队工作，而是使用跨职能的产品团队，具备交付价值所需的所有技能。如果你有一个“平台即服务”可以减少推送应用到生产环境所需的技能广度和深度，这会更容易实现。
比较一下在旧的手动部署组织中交付业务价值的关键路径上的技能，以及在具有自助服务平台的组织中的关键路径技能。问题空间更小，允许我们把资源集中到一个跨职能产品团队中。
创建产品团队给人们一个共同的身份和共同的目标，解决了外群问题。“我们都是为同一个目标而奋斗，我们对产品的忠诚度高于技术X架构指南这个 Sharepoint 上面的文档。”
通常采用的一个中间步骤是创建虚拟团队——功能团队的成员被分配到特定项目中。员工仍与其职能团队的同事坐在一起(例如，所有数据库管理员在一起)，并向其职能的直线经理报告，但每个人都被分配到一个或多个产品或项目的虚拟团队中。如果虚拟团队非常走运，专职资源会优先处理来自他们“虚拟”同事的工作。
任何在虚拟团队工作过的人，特别是通过电子邮件或服务请求进行沟通的团队，都会知道他们的效率感并不高。把团队成员集中在一起可以帮助他们更高效。
三位欧洲科学家对咨询公司进行了一项研究，探讨了生产力与人力资本(员工的经验和专业知识)之间的相关性，以及生产力与社会资本(员工交流频率和对象)之间的相关性。
在所有三个案例中，社会资本都与生产力正相关。在三个咨询公司中，有两个公司员工的人力资本——教育和经验与生产力完全不相关。
如果你将一个组织比作一个经济网络，这一切都很有道理。一个经济网络的价值取决于它拥有的节点数量以及这些节点之间的连接数量。只有两个仓库的运输网络不如拥有200个仓库的网络有价值。在一个网络中，你不能从一个仓库轻易到达某些其他仓库，这个网络不如从每个目的地都可以到达每个其他目的地的网络有用。
我们之间的交流越多，我们就越有社交性，也就会产生更多创造力和创新机会。错误得到更快纠正。人们更乐于寻求帮助。
现在考虑我们的网络是一个沟通网络。我们可以通过提高网络中发送信息的成功率来使这个沟通网络更可靠、更有价值——如果我们能避免信息被误解或损坏，那么我们就不会浪费时间和精力重新发送信息。
事实证明，人类似乎拥有一些非常复杂的机制来增加沟通的冗余性，并确保信息如发件人意图那样被理解。
想象这样一个场景：你正在繁忙的火车站里行走，前方两位朋友正握手热烈告别，开心地笑着。其中一人转向你，仍在笑，与你目光相对。接下来，你意识到自己也不知不觉地对那个人笑了笑，尽管你并不明白他们的笑话。我在写这段时就遇到了这样的情况。
这种面部模仿可能是镜像神经元的作用，这是一种大脑细胞，无论是执行动作还是感知动作时都会发射，首次是在研究猴子捡花生时的大脑活动时被意外发现的。当猴子移动时，电极插入这些猴子的大脑中，检测猴子移动时假定的运动神经元的脉冲。设备保持连接，当一只猴子观察研究人员捡起花生时，完全相同的神经元发射了电流。
由于进行入侵性大脑手术的人类志愿者很少，所以人类大脑中还没有证实存在镜像神经元。因此，在人类神经科学中使用“镜像系统”这个词。这产生了所谓的“镜像假说”。
镜像假说认为，当我们看到别人的面部表情时，我们的镜像系统会发射，导致我们自动模仿那个表情。 通过一种称为具身认知的现象，关于身体状态的生理反馈被反馈到大脑中，作为决策过程中使用的另一源信息。
例如：当你看到另一个人在微笑时，你的镜像系统会使你也微笑。你身体的状态反馈到你的大脑，使你沉浸在你正在观看的人相同的情景中。 所以你不只是知道“笑的人通常很开心”这个语义事实，你的大脑让自己处于相同的情景中，以便亲身体会另一个人正在经历的感受。 尽管存在争议，但镜像假说得到了一些有说服力的实验证据的支持。
支持镜像假说的一个发现是，接受过肉毒杆菌注射的人区分他人情感表达的照片的能力较差。但为什么呢？
没有理由认为接受肉毒杆菌注射的人对面部表情的含义知道得更少。相反，建议是由于这些人出于美容目的自愿瘫痪了面部肌肉，因此反馈系统被破坏——他们无法使自己的身体处于相同状态，从而剥夺大脑获取额外信息的途径。
理解他人的意图并能够共情是社交的一个关键促成因素。我们都知道网络的文字媒体信息量低且易被误解(否则表情符号就不会出现)，但你意识到我们放弃了一些非常复杂的人类能力吗？
通过使协作团队成员共处一室，我们可以减少他们之间的沟通延迟，更重要的是，增加他们之间的共情，并让他们更好地理解对方的意图。这使他们能够更好地社交，这反过来使他们能够更高效地工作。
顺便说一句，这一点都不新鲜。跨职能产品团队可能是现在流行的说法，但NASA早在1960年就在谈论老虎团队。
现在我们知道，我们需要一个共同定位、拥有共同目标感的跨职能产品团队，但是他们许多工作方法是否现在不再适用了呢？
在竖井中工作时，部门之间的沟通很缓慢。在部门之间发送电子邮件时延迟很高，并安排任何一个部门的时间本身就很费时——更不用说协调交付任何价值所需的所有竖井了! 在处理每个竖井时高昂的交易成本，体现在项目经理花大量时间试图协调各项活动这一观察结果上。
面对高交易成本，进行更少的交易和更大的批量处理就比较合理。这与每个竖井的专业化相结合，意味着组织倾向于对功能组件进行大批量的工作，而不是对单个特征进行工作。“我花了一个月时间获取数据库团队的可用时间，所以现在我们有一个时间段，我们会让他们完成本季度所有功能所需的存储过程。”
每个批量处理都会变得越来越大，甘特图上的每个条形都会变长，项目结束阶段的活动会变得更遥远。在这种情况下，类似负载测试这样的事情往往在项目末期失败。
“但这是瀑布模型！有一个每个人都签名的需求文档啊!” 为什么项目末尾的事情更容易失败呢？
你可能听说过“现时偏好”，这是一种通过大量观察得出的心理现象，人们会更看重近在咫尺的事物，而非遥远的事物。
这就是为什么人们会购买“现在购买，分期付款”的家具——距离成本支付日期越远，大脑对其的贴现就越多。这也是你更有可能会为一个路过的饥饿儿童放弃3英镑的三明治，而不太可能为一个距你5000英里的饥饿儿童向喜剧救济(由Cloud Foundry驱动!)捐款的同样原因。
一个有趣的发现显示，“现时偏好”可能可以用一些非常清晰的神经活动来解释。
恒河猴被给予选择：立即获得少量糖水，或者几秒钟后获得更大量的糖水。通过改变更大量糖水的数量和延迟交付的时间，科学家能够记录猴子的行为偏好。例如，较大量的糖水需要提高多少价值才值得等待5秒钟？
果然，如果猴子必须等待糖水，它会认为糖水的价值更低，由此展示了“现时偏好”的作用。
同样的猴子然后在其大脑的顶间区插入了电极。研究人员发现特定的神经元似乎对它们正在权衡的选择进行了价值编码:神经元发射得越快，该选项就越有吸引力；它发射得越慢，该选项就越不吸引人。
令人震惊的是，研究人员观察到猴子显示出的行为偏好，与抽样神经元的发射速率之间存在近乎完美的映射关系。这证明“现时偏好”具有非常清晰的神经机制基础。
如果“现时偏好”是我们神经构造的一部分，那么我们就无法摆脱它。我们可以推理它，但我们总会容易受到它的影响。
既然我们无法逃避“现时偏好”，那么我们能否将其转化为有利条件呢？
让我们再次思考甘特图。工程决策是由那些面临迫在近期最后期限的人做出的，他们有不同且更为紧迫的问题要处理(比如只影响他们那个竖井的逼近的最后期限)。如何奇迹般地使负载测试成功是个谜。
如果我们使用平台，我们需要担心的问题空间会更小，项目计划上的许多条 would disappear entirely.一个跨职能产品团队现在拥有它需要做工作的所有技能，并且有了自助服务平台，它可以在需要时完成工作，没有延迟。
按需自助访问资源改变了我们团队的经济状况。我们的交易成本已经降低了几个数量级(获取数据库现在只需要几秒，而不需要几周)，这使得我们有经济效益来专注于单个功能，而不是功能的各个方面。
专注于单个功能意味着对那个功能重要的一切现在都是重要的——而不是在三个月后的某个时间点。
像Cloud Foundry这样的自助服务平台提高了抽象级别，创建了更小的问题空间，并允许团队按需访问资源。所有这些结合在一起可以实现以每个功能为单位的工作流程，这可以让我们利用“现时偏好”而不是受制于它。
自动化平台允许团队用单个命令和零停机时间进行部署，这与过时的周末发布和计划停机时间的做法大不相同。现在部署不再痛苦，它们可以变得越来越频繁——我们的团队可以转向持续交付模型，更快地将功能交付给用户。
持续交付不仅可以更快地交付业务价值，还可以让我们更快获得客户反馈。事实证明，持续交付还可以帮助我们减少技术债务。
《匮乏》这本书详细描述了大量原创研究，内容是关于意识到某些对自己重要的东西不足时对心理的影响。
一个代表性的研究在新泽西州的一个购物中心询问顾客一个假设的问题。
“你的车发生了交通事故，保险公司不会支付修理费用。你打算如何支付修车费用？”
根据收入，受访者被分成两个群体：富人和穷人。 每个群体中的一半人被问到一个略有不同的问题：他们要么支付300美元的修理费用，要么支付3000美元的修理费用。
在回答修车资金困境之后，受访者进行了一个流体智力测试。所进行的测试是瑞文氏进阶矩阵测试，这常用于测量智商。
富人的智商分数不会受到他们被提出300美元问题还是3000美元问题的影响——他们的得分接近预期水平。被提出支付300美元问题的穷人也没有显示出明显的智商差异。
但是，被要求找到3000美元用于修车的穷人显示出智商下降了13到14分。所有这些，只是从一个虚构的练习中提醒他们在现实生活中缺钱。
除了流体智力下降，匮乏的另一个效应是执行控制能力下降，这是一类包括自我控制和远景记忆(记住将来需要做什么)等心理能力。
这种匮乏效应在《匮乏》一书中描述的研究中一次又一次地被验证，并且控制了文化和人口统计差异。
它不仅被证明存在于资金短缺，对社会接触的匮乏也显示了这种负面心理影响。最重要的是，当人们感受到时间不足时，也会显示出这种效应。
只要想一想，如果提醒工程师他们截止日期逼近，会在他们的头脑中发生什么:
- 你降低了他们的有效智商，使他们不太能解决抽象问题
- 你降低了他们的自我控制能力，更有可能为了赶期限而妥协、增加技术债务
- 你抑制了他们的远景记忆，使他们不太可能记得之后需要修复刚抄的近道！
我们为什么要这样做呢？
如果你正在实践瀑布流，迟交会对后续的竖井活动造成连锁延误和重新调度成本。有了自助服务平台和跨职能团队，我们就不会有这个问题。
如果你正在实践敏捷开发，你每两周就会这样做一次。为什么？因为敏捷开发是为低信任环境设计的方法论。管理层会坚持工程师在冲刺结束时承诺交付事项。如果没有最后期限的压力，管理层怎么知道人们会做他们的工作呢？
但是，相比最后期限的恐惧之鞭，存在一种更好的软件交付方式，它以内在动机的美味胡萝卜取代了最后期限。这样可以避免人为强加的匮乏效应。
持续交付完整的特征可以让我们展示进度，而不是预测未来。没有人可以预测未来，如果他们可以的话，我敢肯定他们会忙着买彩票，而不是获得Scrum大师认证。
如果你想知道一个团队的速度，看看过去两周他们交付到生产环境中的内容。看看现在客户手中的业务价值量。我无法预测未来，你也不能。但是一个持续交付的团队可以指向最近的过去表现。
敏捷开发中内在的不信任可以通过两个非常简单但有力的想法来解决。
每个产品团队应该从一个单一的、有序的、公开的待办事项 backlog 中工作，该 backlog 由产品负责人安排优先级。“业务部门”决定优先级，工程团队从不推翻这一点(尽管他们可能会讨论已指派的优先级)。
工程师只从 backlog 的顶部选择故事，从不跳过去找一些可能更有趣的事情。利益相关者可以通过查看待办事项 backlog 或查看已经交付到生产的内容来随时看到进度。
通过始终做最重要的事情，工程师可以保持持续关注。他们从不浪费时间。
工程师始终以最简单的方式实现一个故事。他们不会过度设计，不会为可能永远不会发生的未来架构。实现是尽可能精简的——我们不能再裁剪任何“脂肪”。
通过始终以最简单的方式做最重要的事情，我们总是走最短的路线来交付最关键的业务价值。
在这一点上，最后期限变得毫无意义。
如果我们已经在用最简单的方式做最重要的事情，在日历上画一个日期不会产生任何影响。
这有点像对一颗卫星大喊让它更快环绕地球——我们要么可以增加动能(相当于增加团队资源)，要么减少卫星的质量(相当于减少任务复杂性)。大喊大叫不会改变决定速度的关键变量。工作会在完成时完成。
持续交付最重要的事物以最简单的方式可以让我们摆脱最后期限的枷锁，以及最后期限造成的技术债务。
利用可以实现持续交付的平台，我们可以用内在动机的胡萝卜来替代最后期限的大棒。
一项经常被报告的研究在监狱中进行，发现如果受审批释听证会刚好在午餐后举行，犯人获得假释的可能性更大。下午晚些时候举行听证会的犯人获得假释的可能性只有20%，而在委员会吃午餐返回后听证的犯人假释可能性高达65%。
长期以来，人们认为这种差异是因为假释委员会吃午餐、摄入葡萄糖，代谢成赖氨酸，然后在前扣带回中使用——这是与抑制冲动相关的大脑区域。
然而，事情可能还有更多的因素。
一项更近期的研究要求受试者进行力竭的Stroop测试，在这种测试中，受试者需要观看颜色名字的文字，文字打印成不同的颜色，他们需要说出写的文字而不是文字的颜色，这需要自我控制能力，因为受试者需要抑制更直接的反应。
在Stroop测试达到极限后，要求受试者漱口含有甜味的饮料，然后吐出来。紧接着，他们进行了另一个意志力测试，这次是用握力器使劲捏和捏持续时间尽可能长。
一半受试者漱口含糖饮料，另一半受试者漱口人工甜味饮料。
平均而言，漱口含糖饮料的人在后续的意志力测试中表现更好。但为什么？他们吐出了饮料，所以不可能摄入任何葡萄糖。握力测试紧随其后，所以即使吞咽了一些，他们也没有时间消化和代谢葡萄糖。
假设是含糖饮料中的葡萄糖与舌头上的化学受体结合，这反过来激活了大脑中的奖励网络。就是这种奖励感补充了人们的自我控制力，而不是糖所包含的化学能量。
轶事证据完全证实了这一点(至少对我来说)，并解释了为什么美好的日子会自我实现，而糟糕的日子往往会变得更糟。当你得到奖励时，你更能抵御诱惑并坚持一条有益的道路；当你感到没有被奖励时，你会缺乏抵御诱惑的自我控制力，从而在其他地方获得你没能得到的奖励。
持续交付允许工程师每天完成任务并获得完成的感觉。与管理层的普遍看法相反，人们在很大程度上是受工作完成的感觉和看到别人从自己的劳动中受益的动机驱动的。在瀑布流项目中，这种奖励被严重延迟，以至于几乎没有作用；在敏捷开发中，这些奖励至少也要延迟两周。
对一个行为频繁奖励会使那个行为更有吸引力。这是赌博机和免费游戏利用得非常高效的心理钩技巧。
持续交付每天(有时一天好几次)给工程师一种成就感。这增强了他们的自我控制力，减少技术债务，并使获得生产环境部署的行为更有吸引力。
当我和 Daniel Young 一起创立EngineerBetter时，我们花时间思考我们想达成什么目标以及为什么。
我们观察到，企业从本质上只由两样东西组成：股东用辛苦赚来的金钱，和员工轻易就能花掉的时间。每当一个组织做一些低效的事情时，它就在浪费这两种资源之一。
当时担任 Cloud Foundry 基金会 CEO 的 Sam Ramji 曾经对我指出，时间不是用秒来衡量的。时间是用心跳来衡量的。你正在用它来阅读这篇文章，你不会要回这些时间。你拥有有限的时间，不会有更多，并且知道地在浪费别人的心跳是不道德的。
但我们都知道，时间就是金钱。如果时间就是金钱，那么金钱也可以用心跳来衡量。
必须有人用心跳换取金钱。他们花费了生命中的一些时间来赚钱，积蓄给家人，投资养老金，或留给孩子。
如果我们知道有更好的方法，却仍采取低效的方式，那么我们就是在知情浪费别人的心跳。
企业流程的荒谬性很容易被轻视，并变得麻木于等待两个星期来满足变更请求的乏味过程。但从根本上说，我们所做的很重要。
无论你是在浪费企业的金钱还是员工的时间，你都是在浪费人们的生命。
我个人无法参与这种行为，也无法袖手旁观假装这不是我的问题。
“这里就是这样的”和“其他人也这样做”不是可以接受的借口。
“这是人的问题”和“改变企业文化很困难” 也不是不采取行动的理由。
人确实是问题的关键。改变文化确实很难。现在是时候着手开始了。