作为一个领导者，你想要带来变化。但过多的变化可能是有害的，也可能意味着团队不健康。以下是如何找到适当的平衡。
译自 The Leadership Impact Curve 。
这是三部分系列的第二部分。阅读第一部分: 救命！我现在是领导了
所以你现在是一个领导者。你花费大量时间与组织中的许多人交谈、分析竞争对手、思考战略，并制定团队下一步应该做什么的计划。你已经获得了对你构思方式的认可。你刚向团队介绍了你的新方向。
效果很好。讲述清晰，人们都在认同地点头。幻灯片中甚至有一些有趣的 gif 引发了笑声。作为领导者，你做了许多工作，并完成了交付。
现在该怎么办？
接下来会发生什么？在你“进行领导”之后，你应该期待引发多大程度的变化？对组织产生最大影响的变化量是多少？
这张图展示了任何给定的领导干预后引发的变化量对组织的价值。
曲线中间部分根据情况而变。大量变化最有价值吗？少量变化呢？但图表两个端点——0%变化和100%变化是固定的。两个端点都不好。
明白每个端点不好的原因，并知道这张曲线具有两个端点，可以帮助你追踪领导工作的影响。更好的是，它可以帮助你调整推动的变化量，以及如何适度影响你作为大团队领导者的影响力。
我们先看0%的情况。在这种情况下，你做了许多工作计划新事物，并传达了重要信息。然后什么都没有改变。如果没有任何改变，那你就没有创造任何价值。根据定义，你在浪费时间。
然而，导致这种浪费的根本情况可能是以下几种，值得更仔细研究。
如果没有任何改变，那是因为你试图影响的事情实际上是由你无法控制的外力主导。例如，如果你试图将路线图转向一个令人兴奋的新领域，但团队面临监管合规最后期限，那么你的讲述再精彩也无法改变团队的优先事项。同样，团队行为可能受其他因素支配，如激励机制、根深蒂固的文化因素或领导层互相冲突的指示。
这些情况都是问题。在传达战略信息之前，你应该找出是否存在这些问题并考虑在内。
我见过这种情况发生的次数比你想象的要多。如果一个领导者负责组织，他们会非常努力思考组织状态，然后很容易相信自己一直在做正确的事。在这种情况下，对团队的演示通常提供新的战略框架，可能是新的指标，但没有改变的紧迫感、学习或成长的动力。
如果你发现自己即将进行这样的演示，而你的“新方向”与旧方向非常相似，请重新检查。总有可以改进的地方，组织可以关注学习的地方。如果真的不需要任何改变，也许取消演示，让所有人继续工作。
接下来我们看看一切都发生变化的100%情况。由于不同的原因，这也不好。
任何变化都有成本，其中大部分对领导者不可见。团队花时间应对变化、个人在改变方向时的犹豫和重新考量，以及如何适应新现实的冲突都需要时间、注意力并带来延迟。这些延迟没有体现在对领导层的报告中。它们是不可见的。
这就是周转税。进行任何变更都必须支付一定周转税。这是不可避免的。当你改变一切时，你支付的代价过高。
你带领的团队由聪明人组成，他们已经在朝共同目标前进。而作为领导者，你有非比寻常的能力影响他人。
如果仅需一次演示就可以使一切发生绝对变化，这可能意味着你抛弃的工作价值非常低。这肯定意味着做这项工作的团队愿意毫无疑问地执行你的要求。不同的组织和商业文化对质疑领导者有不同的标准。在任何情况下，进行良好讨论和对话意味着受益于房间里所有人的智慧。没有讨论和迅速屈服可能是危险信号。
一个敏捷软件组织确实可以立即改变方向。但是作为驾驶员，如果你只是猛烈摇摆方向盘，你走不了多远。
如果立即回应领导层的新信息改变一切确实是正确的，那意味着我们之前所做的一切都是错误的——100%错误。你的组织中没有人在正确的道路上，这种可能性几乎为零。
接管组织时进行彻底改变可能很诱人。你可能想大刀阔斧展现领导力和“自己的影响力”。但要非常谨慎地对待这种冲动，谨慎措词。通过检查战略各个部分目前正在创造的价值来检查自己。这就是人们现在相信的，他们可能有很好的理由。
如果你一开口就改变一切，那你就是满地找牙。如果之前的路线都是错的，你不应该等到现在才改变。
中间位置。当你“进行领导”时，你期待一些变化。期待健康的调整。你的组织成员应该提出很多问题。(注: 事实上在制定计划时，你也应该问他们很多问题。)他们需要知道为什么。这不是质疑你的权威，而是他们需要知道如何在其他事情中优先考虑新事物，为此他们需要知道原因。
你应该从人们消化和采纳新计划的方式中获得信息。
你应该试图找到最重要的一两件事来改变，传达结果，并让人们找到实现的方法。这样你会看到最小的中断来获得所需结果。
你应该期待最小的惊讶、恐慌和困惑。如果你完成了良好的沟通，人们会安心朝新目标工作。如果你沟通不当，你会看到团队成员不敢行动或提问，担心如何工作，不敢分享他们在做的事。如果沟通良好，你将参与不仅为何，还有什么、由谁以及如何的健康对话。
领导力影响曲线的具体形状因情况而异，但在任何情况下，没有变化是在浪费你的时间，而一切改变都在浪费别人的时间。
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