如何打造卓越的工程经理(EM)？文章揭秘EM职业发展框架，强调人员、文化、交付和技术四大要素。通过“构建”内部培养或“购买”外部招聘，组织需明确EM角色期望，关注心理安全和技术路线图。支持EM发展，助力其成为未来的CTO，驱动团队成功。
译自：How to Build the Engineering Manager Career Path
作者：Jennifer Riggins
除非你在一个具有明确员工等级制度的更传统行业工作，否则通常不清楚如何在你的组织内晋升。
在技术部门中，这可能更难解读，你需要决定是尝试成为一名工程经理 (EM)，还是在不成为经理的情况下获得晋升——或者如果你遵循 Honeycomb.io 联合创始人 Charity Majors 的建议，继续在技术和管理角色之间来回摆动。
但是，如果你的组织领导者有一个周密的计划，可以帮助识别合适的技术人才来担任工程经理角色呢？如果他们为经理们提供适当水平的入职培训、指导和培训呢？如果他们保证，如果开发人员不喜欢担任工程经理，他们可以回到开发人员的角色呢？
这正是 Katherine Spice，Octopus Electric Vehicles 的工程主管，在三月份伦敦的 CTO Craft Con 舞台上提出的。她为识别人员、文化、交付和技术的正确组合提供了建议，这有助于大规模构建工程经理计划。
“如果要为你的团队创建一个绩效和职业框架，你会怎么做？” Spice 问 CTO Craft Con 的观众。“你会去哪里寻找？”
随着组织的成长，它可能会为其员工的职业发展制定一个正式的流程。但职业发展始终是技术人才最关心的问题。
为了开始建立你自己的职业框架，Spice 建议从 Progression.fyi 开始，这是 Monzo 创建的。它汇集了 75 家公司的公共和开源职业框架。
Spice 发现，只有九家公司（主要是科技公司）拥有工程管理轨道。
她说：“在‘世界上最好的公司’的框架中，只有不到 20% 的公司真正认为工程经理应该并且需要组织明确的期望和明确的职业发展。” “我个人认为这可能是一场危机。”
因为人们离开的不是糟糕的工作，而是糟糕的经理。
此外，许多组织还面临着当前工程领导者倦怠的风险，因为他们根本无法再与那么多工程师建立联系。当你达到这一点时，你真的应该为技术和非技术发展制定明确的途径。
根据 Spice 的经验，技术组织内的等级制度大致如下，按权力降序排列：
- CTO。
- 副总裁、总监、主管。
- 高级工程经理。
- 工程经理、个人贡献者 (IC)。
工程经理和个人贡献者从大致相同的级别开始，但 EM 通常可以从回到 IC 中受益，反之亦然——这就是 Majors 撰写的钟摆。Spice 说，较小的公司可能会从 EM 直接跳到 VP 级别，或者从高级 EM 直接跳到 CTO，但这是一般的轨迹，你负责的人数会随着你在公司中的角色和薪水而增长。
工程经理的职责因组织而异，但 Spice 将其分为四个类别：
- 人员：保留、晋升、心理安全。
- 文化：协作、流程、学习。
- 交付：速度、发布质量、价值。
- 技术：可靠性、性能、路线图。
Spice 说，这个角色的存在方式因组织而异，但通常工程经理不会是技术决策者。该责任在于 EM 的对应方，即高级个人贡献者，如首席工程师或技术主管。
一些公司的 EM 仅作为人员经理工作，这意味着他们负责他们管理的工程师的绩效和晋升，但不负责团队的技术交付。 “当你的团队人员变动频繁时，这真的很有用，”Spice说。“如果你需要工程师在项目之间或团队之间灵活切换，原因有很多，那么这个人将与他们的直线经理保持连续性，这会产生很多信任，并且可以让经理自己管理很多人。”
这通常被视为软件机构模式的一部分，其中一些工程经理将负责内部团队成员，而另一些将负责交付，还有一些将负责与客户合作。
然而，她警告说，这种以人为本的工程经理通常缺乏对技术工作的跨组织视角。如果你的开发人员想学习一些东西，那么对于这个只关注人员的角色来说，帮助他们在组织内找到职业发展机会可能会更困难。
这种人员/交付 EM 模式引人注目，尤其是在规模小于企业的公司中。
Spice说，这种人员/交付管理模式明确了谁是绩效方面的单一联系人。它还让EM们获得了管理个人和团队的经验。开发人员知道在哪里以及如何获得反馈，并且有一个关键人物可以帮助他们改进和发展自己的职业生涯。
“如果工程经理的经验不是很丰富，他们可能会使用一对一会议来获取团队绩效的最新信息，这可能会出问题，”Spice说。“一对一会议仍然应该真正关注个人，关注他们的职业发展，关注他们的进步，而团队交付应该通过常规流程、计划、改进、回顾——无论你有什么个人习惯——来处理。”
如果你不对技术负责，就很难对交付负责。
Spice说，有时，工程经理也负责团队的技术战略。
她说，对于这种更具技术性的工程经理角色，“当团队做出决策时，EM和[项目经理]尤其是在进行功能交付之间的技术权衡对话，并解决技术路线图。[然后]这些决策非常接近团队的活动。”
这是一个巨大的好处，因为技术决策更接近团队和技术本身，这也是所有工程经理都应该具备技术能力的另一个原因，Spice认为。然而，虽然这些经理应该亲力亲为，也许可以帮助做一些粘合工作，但他们不应该为关键路径编写代码。
“当你招聘工程经理，或者当你与工程经理合作时，他们能够与他们的工程师密切合作，并且真正了解工程师每天的经历，这一点非常重要，”Spice说。
“我不认为工程经理需要能够实际检查他们的工程师编写的代码行。他们当然不需要成为团队使用的每种语言的专家。但是他们需要能够进行良好、有力的对话，了解如果[pull request]来回弹跳，如何解除阻塞。”
只要他们记住他们的主要职责是交付技术的人员，这种三位一体的模式——人员、交付和技术——她说，是组织为EM在公司内作为技术领导者进行长期发展做好准备的好方法。
“VP、总监、CTO，我们负责人员、交付和技术，”她说。“如果你将EM的重点缩小到仅仅是人员或人员和交付，他们就无法获得担任这些更高级职位所需的经验。”
当工程经理聚集在一起时，他们可以影响工程部门的文化。
Spice说，通过将文化的第四个维度添加到EM角色中，流程变得更好，包括：
- 招聘流程。
- 最佳实践。
- 公会。
- 团队学习日和午餐学习会。
“他们真正成为一个规模因素，”她说，“并且可能开始互相指导和指导，分享他们不同的决策和不同的经验。”
Spice说，理想情况下，组织会鼓励工程经理在所有四个维度上发展，但通常不同的组织会有不同的EM角色。最重要的是明确每个角色的期望，促进协作和跨角色知识共享。
组织必须做出决定。要么通过培养具有现有组织领域、技术知识、文化契合度和领导潜力的员工来“构建”EM。要么“购买”EM，通常花费更多的钱——但花费更少的时间——在那些带来新鲜视角的人身上。 两者都没有绝对的对错，Spice说，但需要权衡。这就是为什么她创建了一个构建与购买工程经理框架。
与从外部招聘相比，“构建”模式需要投入更多的时间，但它是留住和培养组织内部人才的成功方法。
“从根本上说，最重要的是知识，”Spice说。“这些人，你已经了解了。他们非常适合企业文化。他们已经对业务领域有很好的了解，并且掌握了部分或全部技术栈。
“对于你的组织来说，留住人才并让他们担任其他角色，在组织内部进行职业发展，这是一件非常棒的事情。而且，对于这些人来说，有机会尝试不同的事物，学习不同的事物，是留住人才的一个非常强大的方面。”
但是，你不想让成功的工程师在他们不想要的管理岗位上失败。Spice概述了一些积极的信号，表明开发人员可能已经准备好并适合走管理路线：
- 他们积极参与帮助周围的人。
- 在没有提示的情况下，他们在团队仪式中提供良好、积极、可操作的反馈。
- 他们希望领导仪式。
- 在进行故事或任务分解时，他们会简化并快速获得价值。
- 他们以交付为中心。
- 他们与团队或部门之外的人有关系，甚至可能与业务利益相关者有关系。
- 当他们考虑团队将要从事的工作时，他们会考虑业务目标。
最重要的是，询问相关开发人员是否想成为一名工程经理。你最不想做的事情就是把一个人从他们正在帮助成功的团队中带走，然后把他们放在一个他们会讨厌的角色中。但有时你需要稍微推动一下，或者反复询问。
Spice建议，更好地帮助他们取得成功的一种方法是使角色变更可逆。你不想把一个人从一个角色中的成功转移到另一个角色中的失败。
“最糟糕的情况是他们做了，他们讨厌它——而且他们在离开时没有告诉你，”Spice说。
因此，首先进行一个影子试点，让你允许工程师跟踪EM。她澄清说，不是在单独的一对一或私人谈话中，而是足以了解工程经理一天的生活。
然后，如果他们想转到EM角色，设置一个试用期——也许六个月。但是，如果事情没有解决，他们可以回到工程师的角色，而不是离开公司。它可能不在同一个团队，但要保证他们与以前相同的级别和薪水。来自之前团队的知识和EM经验只会让他们新的工程团队受益。
另一方面，Spice说，最好的情况是候选人不要成为他们现有团队的工程经理。从他们已经在做的工作中抽身实在太难了，而且新的EM最终经常要兼顾两个角色。
“如果你不能给他们一个不同的团队，那就非常明确地告诉他们，你不希望他们编写代码，”她说。“你不希望他们解决工程问题。”
为他们提供支持：“考虑创建一个结构，让你现有的高级EM之一可以把他们作为直接下属，并为他们的发展提供空间和范围。”
“当你从外部招聘时，你会带来新鲜的经验和新的活力，”Spice说。“老实说，让外面的人进来是一件很棒的事情。你所寻找的是他们的经验，而招聘过程是关键。”
这个外部流程的最大风险是他们不成功。试用期在一定程度上缓解了这种情况，但在他们被雇用之前，她说，确保这些工程管理候选人接受跨越她的四个EM象限的多次面试。此外，让他们与你的首席或Staff工程师一起进行模拟技术面试，并与项目经理等交付流程中的人员交谈。
Spice说，确保包括处理人员挑战的问题，使用情境>行动+结果模型，甚至做一个“奇怪而尴尬的角色扮演”。她想看看这些候选人如何处理棘手的情况。
所有这些都将有助于降低这个购买决策的风险。
这种招聘过程可能会在前期花费更多的钱，而且这些更换公司的外来者可能会比你从内部晋升的工程师拥有更高的薪水。然而，Spice预测，这最终会与你投入指导内部晋升的额外时间相抵消。
如果你没有帮助你的新工程经理取得成功，那么构建与购买就毫无意义。这种成功必须是可衡量的。 当然，留存率和进度很重要，但它们是滞后指标，通常为时已晚，特别是当新的工程经理表现不佳时。
Spice 建议说：“寻找表明心理安全的因素，特别是[他们]正在提供的反馈以及正在提供的关于他们的反馈。” 询问他们的直接下属他们的想法，并每周或每两周进行一次团队健康检查。
然后，由于您应该已经在衡量更传统的领先指标，请观察它们如何随着这位新经理的变化而变化，包括：
- 交付。
- 速度。
- 发布质量。
- 价值。
随着他们适应这个角色，Spice 希望这些新的工程经理能够制定技术路线图。他们的团队如何根据该路线图交付成果？
除了人员和技术之外，不要忘记流程：
- 在跨团队协作中，是否有流程改进？
- 您是否看到学习文化的形成？
- 您是否看到队友主动分享他们学到的东西？
继续建议和指导您的工程经理，帮助他们识别并填补他们在四个象限中的任何差距。Spice 说，这是大多数公司职业发展图中缺失的重要部分，这很遗憾。当他们向上、向下和横向管理时，工程经理就是您未来的 CTO。
她说：“他们是力量倍增器。如果他们得不到支持，他们可能会造成很大的损害，但如果他们得到适当的支持和投入，那么他们真的可以为您的工作提供强大的动力，并真正帮助您取得成功。”