软件创新并非偶然。必须有一个框架——就像这个框架一样——来识别最有可能获得回报的投资。
译自 The Future and the Floor: Framing Investments for Growth，作者 Hannah Henderson。
任何一年，团队可进行的投资数量都是有限的，选择“正确”的投资可能令人望而生畏。在研发领域，总有更多的事情要做。总有更多需要研究、设计、构建、修复、维护和改进的地方。横跨各个领域，可能性成倍增加：我们有太多的选择，虽然令人兴奋，但可能的投资领域之广也可能让人不知所措。
为了简化选择，我不断回到“未来”和“基石”这两个概念。在总体层面，我们希望尽快交付新的价值（未来），同时维护现有产品线的积极用户体验（基石）。
以下是一些技巧，可以帮助你缩小决策树的规模，并通过定义你的未来和基石来简化你的信息传递。
要定义团队的未来，需要思考公司努力的方向：
- 理想的公司未来是什么样的？大概率公司是想发展的——那么什么驱动着贵公司的发展？如果你是一家B2B软件即服务（SaaS）公司，那么你的公司很可能希望增加客户群（尤其是大型企业客户）并向现有客户进行追加销售。
- 在你的团队中，你负责的核心领域和用户流程是什么？这些如何与公司的增长驱动因素相对应？
- 通过这些驱动因素来审查你的潜在投资：你的团队可以做哪些工作来推动这些领域的积极增长？
- 在这些可能性中，哪一个最有可能对未来的增长和积极成果产生最显著的影响？
一旦你的未来目标排列出来，就可以将这些领域的投资与组织目标进行比较和排序。例如，“本季度我们希望通过尽早展示价值来赢得更多客户。”
这种未来/基石框架创造了一个充满可能性的世界以及评估每项潜在投资的工具。提出诸如“这项投资领域是否最能尽早展示价值？相对于我们投资组合中的其他项目？以及相对于整个组织而言？”之类的问题。
要定义团队的基石，需要确定每个核心领域和用户流程的最低可接受用户体验（MRX）。为此，你需要与利益相关者就合理的完善程度和性能水平达成一致。考虑：
- 在你的团队的核心领域和用户流程中，哪些是关键的顺利路径？用户通过系统最重要的路径是什么？
- 你的支持团队可以合理地修复多少数量的入站支持工单？
- 你需要关注哪些信号？
- 需要维护哪些服务级别目标 (SLO)？
以下是一个可观测性提供商如Honeycomb的研发团队如何定义MRX的示例：
- 锦上添花: 创建新的SLO。（此功能可能会中断一段时间，这会让我们难堪，也会让客户感到恼火，但它不会损害客户配置的现有SLO。）
- 必不可少: 客户在其自身系统上的功能警报。（如果此功能中断，我们的客户将无法查看其系统。）
考虑这个经验法则：一个工程团队可以合理地支持的工作方向数量等于团队工程师人数除以二，向下取整。
一旦你确定了未来和基石的定义，就将其作为你的指导方针。你应该朝着未来努力，同时维护基石。
使用未来/基石框架来评估每项可能的投资，方法是询问：
- 这项投资领域是否最能推动未来的发展？
- 相对于我们投资组合中的其他项目？
- 以及相对于整个组织而言？
- 这项投资对于维护基石是否必要？
- 如果是，为什么？
从根本上说，未来/基石框架类似于前英特尔英特尔首席执行官安迪·格鲁夫在其“高产管理”中推广的指标配对理念。
正如格鲁夫所描述的那样，为了确保最佳结果，需要配对两个相互冲突的指标。“速度”指标如果没有“质量”指标，会导致产品令人失望。“质量”指标如果没有“速度”指标作为补充，可能永远不会取得太大进展。
最终，研发组织 试图尽快创造新的价值，并且必须始终具有一定的底层质量。这并非放之四海而皆准的定律，但它足够持久，能给我带来熟悉的慰藉。一直如此。